Organiseren van je projectportfolio
Deel 3
In deel 2 zagen we hoe je met doen- en bijstuursessies grip houdt op de uitvoering en resultaten van je projectportfolio. Maar er is een vraag die daaraan voorafgaat: wie voert die projecten eigenlijk uit, en wie houdt de regie? Voer je projecten uit binnen de lijnorganisatie als onderdeel van je jaarplannen, of organiseer je verandering apart met een portfolioboard? In dit derde artikel bespreken we hoe je verandering organiseert.
Meer grip krijgen op de uitvoering en resultaten van projecten? We inventariseren de projecten, brengen structuur aan in de sturing en helpen je bij het kiezen van de juiste inrichting.
De run wint altijd, tenzij je ingrijpt
Elke organisatie kent twee werelden. Er is de run: het dagelijkse werk, vastgelegd in processen, functiebeschrijvingen en takenlijsten. Alles wat mensen doen om klanten te helpen, direct of ondersteunend. En er is de change: de projecten en programma’s die echt iets nieuws brengen. Een nieuw product, een nieuwe markt, een andere manier van werken.
In de praktijk zien we ook een groot grijs gebied daartussenin. Veel vernieuwing vindt niet plaats via grootse projecten, maar door dingen gewoon nét wat beter te doen dan de vorige keer. Een verbeterd proces hier, een slimmere werkwijze daar.
Waarom lukt veranderen in zoveel organisaties maar niet? Er kan weerstand zijn: medewerkers die verandering actief of meer subtiel tegenwerken. Maar vaker is de oorzaak simpeler: het komt er gewoon niet van. De dagelijkse hectiek van de run vraagt zoveel aandacht, tijd en geld, dat er te weinig overblijft voor change. Niet omdat mensen niet willen veranderen, maar omdat de run altijd wint van de toekomst. John Kotter, die dit patroon in tientallen grote organisaties bestudeerde, stelde dat je verandering daarom nooit volledig kunt onderbrengen in de bestaande hiërarchie. De run is daar te sterk voor.
Door hier bewust over na te denken en verandering goed in te richten, geef je het de kans die het verdient.
Wat is een project?
Een project is een tijdelijke inspanning die je onderneemt om een bepaald resultaat te creëren. Om opgenomen te worden in het projectportfolio moet een initiatief aan deze eisen voldoen:
- Strategische relevantie: Het project is als actie benoemd in een OGSM van de organisatie of in onderliggende OGSM’s
- Eigenaarschap: Het project heeft een eigenaar die verantwoordelijk is voor uitvoering en rapportage
- Minimale omvang: Het project heeft een substantiële omvang in tijd en/of geld (anders is het een gewone actie)
- Concurrentie om middelen: Het initiatief concurreert met andere voorstellen voor schaarse middelen
- Organisatieoverstijgend: Het project doet beroep op middelen van andere onderdelen van de organisatie
Organiseren van verandering: vier varianten
Om grip te krijgen op verandering, moet je twee fundamentele vragen beantwoorden.
De eerste vraag: Waar vindt de sturing plaats? Stuur je via de bestaande lijn, door directie en management? Of richt je een apart orgaan in, zoals een portfolioboard?
De tweede vraag: Waar komt de capaciteit vandaan? Voeren medewerkers projecten uit naast hun dagelijkse werk? Of heb je mensen vrijgemaakt die zich volledig richten op verandering?
Combineer je die twee vragen, dan ontstaan vier mogelijke varianten. Elke variant heeft zijn eigen logica, voordelen en risico’s. Welke het beste past, hangt af van de omvang van je veranderagenda, de volwassenheid van je organisatie en hoe verandering is ingebed in de cultuur.
| Capaciteit in de lijn | Capaciteit in projectorganisatie | |
| Sturing in de lijn | 1. Organisch werken | 2. Gericht uitvoeren |
| Sturing via portfolioboard | 3. Gefocust sturen | 4. Volledig inrichten |
Variant 1: Organisch werken
De eenvoudigste variant. De projecten staan in de OGSM’s van de directie en de onderliggende teams. Sturing vindt plaats in de reguliere doen- en bijstuursessies die we in deel 2 beschreven. Medewerkers voeren projecten uit naast hun dagelijkse werk.
Voordelen: Er is geen aparte structuur nodig. De aanpak sluit aan bij de manier van sturen die de organisatie al gewend is. Je kunt alle competenties in de organisatie inzetten, want je bent niet gebonden aan een vaste projectorganisatie.
Risico’s: De run wint snel van de change. Als het druk is, en dat is het altijd, schuiven projecten naar achteren. Daarnaast is het lastig om overzicht te houden op het portfolio als geheel: Als projecten verspreid staan over de OGSM’s van afzonderlijke teams, zie je de samenhang niet meer. Zorg er daarom voor dat alle projecten minimaal zichtbaar zijn in de OGSM van de directie, zodat je ze in samenhang kunt beoordelen.
Wanneer werkt dit? Bij kleinere organisaties met een bescheiden veranderagenda is de verandering prima in te passen in het dagelijks werk. Ook bij organisaties waar verandering een tweede natuur is, denk bijvoorbeeld aan startups, werkt het goed.
Variant 2: Gericht uitvoeren
De sturing blijft in de lijn: de projecten staan in de OGSM van de directie en worden besproken in de gebruikelijke sessies. Maar de uitvoering ligt bij mensen die (voor het grootste deel van hun tijd) zijn vrijgemaakt voor het werken in projecten.
Voordelen: De combinatie van vertrouwde sturing en gegarandeerde uitvoeringskracht. Projecten krijgen de aandacht die ze verdienen, zonder dat ze steeds moeten concurreren met de waan van de dag. En de sturing blijft eenvoudig, want er is geen extra orgaan nodig.
Risico’s: Sturing en uitvoering kunnen uit de pas lopen. De directie stuurt, maar staat op afstand van de dagelijkse uitvoering. Waar de doensessies uit deel 2 maandelijks plaatsvinden, kan het bij deze variant nodig zijn om ook tussentijds kort af te stemmen als projecten snel bewegen of afhankelijkheden ontstaan. Als de verbinding niet goed georganiseerd is, groeit de afstand tussen wat er gepland is en wat er werkelijk gebeurt. Een ander aandachtspunt: heeft de organisatie de juiste competenties vastgelegd in de verandercapaciteit? Als je de verkeerde mensen vrijspeelt, heb je capaciteit zonder de juiste kennis.
Wanneer werkt dit? Geschikt als je al een of meer ervaren projectleiders in huis hebt, of als je stap voor stap een projectorganisatie wilt opbouwen zonder meteen een portfolioboard in te richten. Een goede tussenstap voor organisaties die hun veranderaanpak professionaliseren.
Varian 3: Gefocust sturen
Er is een apart orgaan dat de veranderagenda bewaakt, prioriteert en bijstuurt: de portfolioboard. De uitvoering ligt bij medewerkers in de lijn, die projecten uitvoeren naast hun gewone werk.
Voordelen: De sturing wordt serieus genomen. Een portfolioboard heeft de aandacht, het mandaat en het overzicht om het portfolio als geheel te bewaken. De board kan scherpe keuzes maken over welke projecten starten, doorgaan of stoppen, los van de dagelijkse druk in de lijn. Ook ben je flexibeler in het selecteren van de benodigde competenties van medewerkers.
Risico’s: Je hebt een stuurgroep zonder motor. De slagkracht hangt volledig af van de beschikbaarheid van medewerkers in de lijn, en die is beperkt als het druk is. Goed sturen zonder dat er iets gebeurt, leidt snel tot frustratie. De portfolioboard kan prima besluiten nemen, maar als de uitvoering steeds wordt weggedrukt door de run, zijn die besluiten weinig waard. Bovendien ontstaat er vaak een matrixorganisatie, waarbij een projectmedewerker verantwoording aflegt aan zowel de projectmanager als de lijnmanager. Maak hierover vooraf scherpe afspraken.
Wanneer werkt dit? Als een organisatie de sturing wil professionaliseren maar nog niet de stap kan of wil zetten naar een eigen veranderorganisatie. Ook als grote flexibiliteit nodig is in het betrekken van de juiste competenties, is deze aanpak geschikt. Voor veel middelgrote organisaties is deze variant een heel goede keuze.
Variant 4: Volledig inrichten
De variant met de meeste slagkracht. Een portfolioboard bewaakt de samenhang, prioriteert en stuurt bij. De uitvoering ligt bij mensen die volledig zijn vrijgemaakt voor projecten: zij werken niet naast de run, maar in plaats van de run.
Voordelen: Verandering krijgt de aandacht én de capaciteit die het verdient. De portfolioboard en de veranderorganisatie spreken dezelfde taal, en er is geen constante strijd om middelen. Kotter noemde dit het dual operating system: een hiërarchisch systeem voor de run én een apart, flexibel systeem voor de change, met eigen mensen en eigen sturing. Alleen zo krijgt verandering structureel de ruimte die het nodig heeft.
Risico’s: De veranderorganisatie kan zich loszingen van de lijn. Mensen in projecten leven in een andere wereld dan hun collega’s in de run, waardoor er weerstand kan ontstaan bij de invoering van veranderingen: de lijn voelt zich niet betrokken en de kans is groter dat oplossingen niet goed aansluiten bij de dagelijkse praktijk. En denk ook na over hoe je verandering terugbrengt naar de lijn als het project klaar is, want dat vraagt bewuste aandacht.
Wanneer werkt dit? Bij grote organisaties met een substantiële en structurele veranderagenda, waarbij verandering niet afhankelijk mag zijn van beschikbare ruimte in de lijn.
Kies de variant die past bij jouw organisatie
De vier varianten lopen op in complexiteit en slagkracht. Variant 1 is de meest eenvoudige aanpak en past bij kleinere organisaties of een bescheiden veranderagenda: geen aparte structuur, sturing en uitvoering in de lijn. Variant 2 voegt vrijgemaakte capaciteit toe, maar houdt de sturing vertrouwd via de lijn: een logische tussenstap voor organisaties die hun veranderaanpak professionaliseren. Variant 3 draait het om: de sturing wordt apart georganiseerd via een portfolioboard, terwijl de uitvoering in de lijn blijft. Dat werkt goed als je meer overzicht en mandaat wilt, maar nog flexibel wil blijven in wie je betrekt. Voor veel MKB-organisaties is dit dan ook een uitstekende keuze: professionele sturing zonder de overhead van een volledige veranderorganisatie. Variant 4 combineert beide: een portfolioboard én vrijgemaakte capaciteit. Dit vraagt de meeste organisatorische investering, maar geeft verandering ook de meeste slagkracht. Variant 4 past bij grote organisaties met een structurele en omvangrijke veranderagenda.
Hoe voer je projecten uit? Kies voor een wendbare aanpak
Als je weet hoe je verandering organiseert, is de volgende vraag hoe je de projecten zelf aanpakt. De keuze voor een werkwijze maakt meer verschil dan veel organisaties denken.
De klassieke aanpak is waterval: eerst analyseren, dan ontwerpen, dan bouwen, dan opleveren. Lineair en voorspelbaar, maar inflexibel. Als de wereld verandert terwijl je project loopt, en dat doet de wereld, ben je te laat om bij te sturen.
Een wendbare methode, zoals agile, werkt in korte cycli, ook wel sprints. Je levert snel iets op, evalueert en past aan. Dit sluit veel beter aan bij de realiteit van verandering: aan het begin weet je nooit precies hoe het eindresultaat eruitziet. Agile dwingt je regelmatig de vraag te stellen: doen we nog de goede dingen?
Dat is ook precies waarom een wendbare methode zo goed past bij portfoliomanagement met OGSM. De korte cycli sluiten aan op de doen- en bijstuursessies uit deel 2. Je kunt snel schakelen als prioriteiten veranderen, en de resultaten van sprints geven concrete input voor de voortgangsrapportage.
en project kun je uitwerken in een OGSM: een heldere ambitie, concrete doelstellingen, strategische keuzes en acties. Zo is het project direct verbonden met de taal en structuur van de rest van de organisatie. Andere planvormen werken ook, zolang er maar samenhang is met het portfolio en de sturing helder is.
Gouden regels
Maak een bewuste keuze over sturing en capaciteit. Laat het niet vanzelf ontstaan. Beslis welke variant past bij de omvang van je veranderagenda en de volwassenheid van je organisatie. Een bewuste keuze is altijd beter dan een impliciete.
Laat de run niet winnen van de change. Zonder bescherming verdwijnt change altijd achter de drukte van de dag. Geef change een vaste plek: in de OGSM, in de agenda, in de budgetten.
Zorg dat alle projecten zichtbaar zijn in de OGSM van de directie. Alleen dan kun je projecten in samenhang beoordelen en bewuste keuzes maken over prioriteiten, capaciteit en bijsturing.
Kies voor een wendbare aanpak, tenzij er een goede reden is om dat niet te doen. Korte cycli, snelle feedback, regelmatige bijsturing: dat past bij portfoliomanagement en bij de onzekerheid die verandering nu eenmaal met zich meebrengt.
Maak matrixafspraken concreet. Als medewerkers tegelijkertijd verantwoording afleggen aan een projectmanager én een lijnmanager, is onduidelijkheid op de loer. Leg vooraf vast wie waarvoor verantwoordelijk is.
Denk vooraf na over de terugkeer naar de lijn. Een project is pas geslaagd als de verandering ook echt landt in de dagelijkse praktijk. Hoe breng je de resultaten terug naar de lijn? Dat vraagt aandacht, al voor het project begint.
Verandering organiseer je niet vanzelf. Maar met heldere sturing, geborgde capaciteit en een werkwijze die aansluit bij de realiteit, geef je verandering de kans die het verdient.
Benieuwd hoe we kunnen helpen?
Laten we kennis maken. Mooie gelegenheid om elkaar en jouw organisatie beter te leren kennen. Dit biedt een uitstekende kans om te sparren over OGSM en om jullie specifieke behoeften duidelijk in kaart te brengen.
Gabriella Monasso
Directeur OGSM Leaders
+31 6 15 64 82 18
